[비즈니스포스트 채널Who] 지금은 세계적으로 좋은 평가를 받고 있는 삼성전자의 TV지만, 얼마 전까지만 해도 삼성전자의 TV는 소니의 TV보다 못하다는 평가를 받기도 했다.

삼성전자가 세계에서 제일가는 전자 기업으로 설 수 있었던 데에는 현장에서 뛰었던 해외영업직군의 피와 땀이 숨어있다.

지난 시간에 이어 이번 시간에도 윤성혁 삼성전자 고문을 모시고 이와 관련된 이야기를 들어보겠다.

■ 방송 : Job Is ?(자비스)
■ 진행 : 이영미 부사장 (커리어케어 글로벌 사업본부장)
■ 출연 : 윤성혁 삼성전자 고문

이영미(이하 이) : 조금 더 경영 얘기를 조금 더 하고 싶은데요. 

두 번째로 미국에 주재원으로 가셨을 때 ‘베스트바이’라는 큰 리테일을 담당하게 되었고요. 당시 삼성TV가 소니보다 앞서 있지는 않았지만 일순간에 소니TV를 넘어서는 상황이 만들어 졌더라고요? 그때 상황을 말씀해주시죠?

윤성혁(이하 윤) : 저희 삼성전자 TV가 시작한 게 1970년부터 시작했습니다. 흑백 텔레비전부터 2005년까지 35년 이상 소니를 따라잡는다는 것은 거의 꿈도 못 꿀 정도였죠.

이 : 컬러 TV 나올 때 흑백이 나오지 않았어요?

윤 : 소니는 아날로그 TV 시절에 트린스트론이라는 자기들만의 독특한 기술로 압도적으로 시장을 지배하고 있었어요. 그 아날로그 텔레비전과 기술은 계속 기술이 축적돼서 나가기 때문에 단기간에 따라잡기가 굉장히 힘든 겁니다. 

저희는 뭐 10퍼센트 시장점유율도 안 되고 소니는 거의 40~50%가 될 때였으니까. 근데 기회가 온 게 2천년 초반에 들어가면서 아날로그 테크놀로지가 디지털로 바뀌는 시기였어요.

이게 지금도 끊임없는 기술의 진화 진보가 있지 않습니까? 요즘 로봇이나 AI나 빅데이터 이러듯이. 근데 문제는 소니는 아날로그의 워낙 절대 강자다 보니까 약간 안주를 한 것 같아요. 

삼성은 거의 모든 것을 투자해서 밤낮으로 개발했고 조금 느리게 따라온 것 같아요. 그러면서 저희가 이제 TV의 기술력과 제품력은 최고 일류가 됐는데요. 

그런데 영업이라는 건 제품만 있고 기술만 있다고 되는 게 아니지 않습니까?

그래서 경영진에서는 좀 부족한 영업력을 어떤 식으로 극복을 하면 좋을까 해서 처음으로 주재원을 유통사 베스트바이 담당하는 주재원으로 처음 보낸 겁니다. 

이 : 베스트바이만 담당하시는 거예요?

윤 : 초기에 나왔을 때 베스트바이만 담당을 했었는데 또 다시 이제 처음 해보는 거죠. 

근데 이 유통사도 당시에는 베스트바이가 1등이 아니었습니다. 

이 : 그럼 어디 였어요?

윤 : 설킷시티라고.

이 : 기억나요. 근데 없어졌나요?

윤 : 2005년 말에 제가 주재를 나갔는데 그 설킷시티는 2008년에 파산을 하게 됩니다. 여기서 지금 질문하신 삼성 TV가 어떻게 일등이 됐는가에 대한 좋은 사례가 되는데요.

삼성은 베스바이랑 전략적인 파트너십을 맺었어요.

물론 독점적인 것은 아니었어요. 오히려 소니와 서킷시티가 조금 더 많은 전략적인 프로모션을 했고요.

이 : 설킷시티는 거의 소니를 단독으로 매장에 깔고?

윤 : 다 팔기는 하는데 소니 제품에 우선권을 준거죠.

이 : 좋은 자리, 양도 많이 깔아 주었나요?

윤 : 그렇죠. 광고를 할 때도 10개를 내면 소니에게 좀 더 혜택을 주고요.

이 : 삼성전자는 저 구석에 있고?

윤 : 그 정도로 나쁘게 하지는 않았는데, 베스트바이는 삼성의 디지털로 가는 잠재력을 본 거죠. 

예를 들어 프로모션을 한다? 프로모션을 할 때는 그 제품을 만들어서 재고가 있어야지 프로모션을 할 거 아닙니까?

그러면 리드 타임이 한 8주가 필요한 거예요. 그래서 8주 후에 프로모션을 할 건지는 8주 전에 결정을 내려야 됩니다.

예전 같으면 이제 유통사에서 삼성의 영업팀에 우리 이러이러한 프로모션을 하고 싶다, 그러면 이 지점에서는 미국 본사에 보고를 해야 되겠죠. 전체적으로 움직여야 되니까, 그러면 하루가 걸린다고 보자고요.
 
그게 또 본사로 보고를 해서 이렇게 하고 싶다 하고 했을 때 또 답이 오가는데 하루, 이렇게 3~4일이 지나버리게 되죠.

이 : 너무 늦는 거네요.  

윤 : 근데 베스트바이라는 지점에 나가서 영업을 하다 보니까 저는 보고를 미국 본사, 한국 본사에 직접 같이 보낼 수가 있는 거죠. 그러면 그 다음 날 이제 답이 오는 거죠. 물론 항상 한다고 해줄수는 없지만 어쨌든 한다, 못한다 결정을 내려주면 고객사들이, 거래선들이 신뢰가 가는 거죠. 

그 과정에서 유통사와 전략적인 파트너쉽을 통해 함께 성장하는 윈윈 전략이 가능하다는 것을 배울 수 있었습니다.

그 과정에서 삼성도 TV에서 소니를 꺾고 세계 최초로 1등이 되었고 베스트바이 역시 경쟁사인 설킷시티를 꺾고 처음으로 1등이 되는, 동반성장을 할 수 있는 파트너십을 배울 수 있었습니다.

이 : 사실 그렇게 주제를 주제원을 자주 가는 건 흔치 않아서 좀 신기하긴 했는데 어쨌든 또 또다시 미국을 이제 가게 된 거예요. 

그런데 가서는 AT&T를 또 파트너로 맡으시면서 미국 시장에서 아이폰 하면 당연히 점유율이 제일 높을 것 같은데 삼성 스마트폰이 넘어서는 그런 상황이 있었더라고요.

그 상황에 대한 얘기를 듣고 싶습니다. 

윤 : 아이폰과의 경쟁은 여러 면에서 차이가 있었어요. 

첫째로 소니는 말씀드렸듯이 디지털 테크놀로지로 가면서 약간 안주하며 뒤처졌고 또 미국 브랜드가 아니지 않습니까? 

그런데 아이폰은 2007년에 최초로 스마트폰을 출시하면서 혁신의 아이콘이 된 거죠. 그리고 미국 브랜드 잖아요?

미국 소비자들이 애플은 자기의 자부심이라고 생각을 하는 겁니다. 

마침 제품은 저희가 갤럭시 스마트폰이 2011년부터 나오면서 좋은 제품이 나오면서 유럽과 동남아 한국 이런 데서는 좋은 성공을 거두고 있었는데, 미국에서는 전혀 판매가 안되는거죠. 다른 지역에서는 증명이 됐음에도 불구하고요.

AT&T를 제외한 모든 이동통신사에서는 삼성이 1위를 하고 있는데 AT&T에서는 영 맥을 못 쓰고 있어요. 

그 원인을 봤더니 아이폰이 처음 출시됐을 때 고가 전략을 폈어요. 물론 이제 솔루션도 특이하게 좋았지만.

두 번째는 아이폰은 애플스토어가 있지 않습니까? 자기네 스토어하고 AT&T라는 특정 이동통신사에 4년 이상 독점 공급을 했어요. 

그러다 보니 AT&T의 소비자들은 80% ~ 90% 이상이 전부 아이폰을 쓰는 거죠. 

그러면 삼성 갤럭시 스마트폰이 1등이 되기 위해서는 어떤 전략을 펴야 되나, 아이폰이 했던 것도 분석을 하고 그 다음에 소위 말하는 호랑이 굴이라는 AT&T에 들어가야 하는구나.

그래서 저를 AT&T를 담당하는 최초의 임원 주재원으로 보낸 겁니다. 

그래서 배웠던 건 뭐냐, 이동통신사가 좋아하는 것이 어떤 것인지 봤더니 신기술, 뭔가 좀 독특한 제품,그 다음 자기네들한테 일정 기간 독점공급해 주는 걸 가장 좋아해요. 

그래서 이들이 좋아하는 세 가지, 그러니까 신제품, 신기술, 독특한 기술 그 다음에 일정 기간 독점적 공급을 해주는 것을 했습니다. 

그랬더니 10%가 안 됐던 판매 점유율이 20% 30% 40%로 올라간 거죠. 

이 : 놀라운데요? 그게 몇 년 만에 그렇게 된 거예요.

윤 : 1년 반에서 2년 정도?

이 : 진짜요? 그게 가능해요?

윤 : 예. 이거 역시 삼성전자 해외영업의 첫 번째는 신뢰다는 점을 보여준 것이죠.

신뢰를 바탕으로 사업상 원하는 것들이 다 이유가 있을 거 아닙니까. 그것을 첫 번째 만족시켜주고, 두 번째로 크게 저희들이 기여를 한 게 공급망 관리입니다. 

삼성의 혁신적인 공급망 관리는 뭐 유명하죠. AT&T가 통상 자기네 매장에 한 17일 정도의 재고를 들고 있었어요. 그런데 저희와 협업을 하면서 그 17일이 7일 이하로 줄은 거죠.

그러면서 판매 기회는 더 많이 올라가고 운영 자금이 훨씬 더 개선이 되다 보니까 이제는 관리 파이낸스 쪽에서도 삼성에 대한 신뢰가 올라가기 시작했어요. 

그래서 삼성이 AT&T에서 최우수 공급자 상도 받고 공급망 혁신으로 자기네들의 손익 구조도 좋아지고 다른 회사들한테까지 이렇게 파급 효과가 되다 보니 결국 AT&T와 삼성전자와의 파트너십은 그렇게 어렵게 생각했던 아이폰을 미국에서 꺾고 삼성 갤럭시 스마트폰이 세계 최고의 판매 점유율을 점할 수 있었던 계기가 되었습니다. 

이 : 그렇군요. 그 다음에 네 번째 주재원으로 아프리카를 가시게 됐네요.

사실 후반부에는 코로나19로 팬데믹 상황이 생기면서 굉장히 영업하시기에는 좋은 상황으로 보이지 않더라고요.

그러면서 책에 나와 있는 내용을 보면 ‘컨티전스 플랜’이라는 이야기가 있었습니다.

‘컨티전스 플랜’을 지니고 일하는 것으로 어떤 효과를 보셨는지 궁금합니다.

윤 : 회사에서 저한테 경영진이 말씀을 당부했던 것은 미국이라는 선진시장에서 오랫동안 배웠던 이런 노하우들을 여기에서 미래를 보고 투자를 한다는 생각으로 후배들한테 기반을 마련해 주면 좋겠다는 것이었요. 

이 : 영업 볼륨은 크지는 않군요. 그렇지만 향후에 커질 것이다라고 예측하고?

윤 : 그래서 제가 많이 배웠던 선진적이고 과학적 경영기법을 아프리카에 좀 심어놓고 오면 좋겠다 해서 갔었고요.

지금 말씀하셨듯이 이제 컨틴전시 플랜은 제가 IBM에 처음 미국 주재 발령을 받고 갔을 때 대만에서 지진이 나니까 “삼성 너희들 공급망에 문제없어?” 이런 식으로 얘기가 나오는거죠.
 
대만에서 지진 난 거 하고 삼성 제품하고 관계없을 것 같은데 IBM에서 달라고 하니까 내야 되는 거죠. 그걸 준비하다 보니까 저희가 부품들을 여기저기서 구매를 하잖아요. 

이 : 차질이 생길 수 밖에 없겠네요

윤 : 네. 혹시 여기가 임팩트를 받았으면 다른 곳으로 구매선을 돌리고 이런 플랜들을 같이 짜야 하는 거죠. 

그게 쉬운 시나리오가 아닙니다. 

본사 직원들과 머리를 짜내서 만들어야 하고 베스트바이에 TV를 팔때도 동일한 컨티젼스 플랜은 매달, 매분기 제출했고 AT&T도 마찬가지 입니다.

그래서 저는 한 20여 년을 그런 컨틴전시 플랜을 많이 실제로 배우고 실행을 하고 보고서를 제출을 하는 입장이니 훈련이 많이 된 거죠. 자연스럽게.

그런데 이제 2020년 코로나19 팬데믹이 발생했을 때 그때는 사실 영화 컨테이전처럼 진짜 무서웠어요. 

아프리카 남아공화국 같은 경우도 봉쇄가 돼서 거리에는 아무도 나갈 수가 없었어요. 군인들이 다 나와서 통제를 하고 있을 시기인데 저는 알거든요. 이거는 시기의 문제지 언젠가는 좀 완화될 거 아닙니까.

그래서 컨티전시 플랜을 아프리카 단독으로 본사 관련 부서들과 협의해서 준비를 했어요. 

그래서 저희가 공급해서 오는 것들을 막지를 않았죠. 그 다음에 이런 불확실성에 대한 리스크를 줄이고 모델들은 좀 줄이면서 잘 팔리는 제품을 컨티젼스 플랜 준비를 한 겁니다.

그래서 3월 달에 봉쇄가 되었다가 5월 달에 완화가 되었을 때 재고가 있는 것은 삼성 밖에 없는 거죠.

이 : 역시 준비된 자에게는 위기가 기회다. 이런 얘기가 생각이 나는데 너무 전형적이긴 하지만 어쨌든 그런 말이 떠오르긴 하네요. 

지금 그 책에도 쓰셨지만 노래 제목에 나왔던 그 킬리만자로를 등정을 했더라고요. 큰아들하고 같이 했던 내용이 나오던데.

거기에서 이제 쓴 내용이 올라갈 때도 엄청 힘든데 사실은 이제 내려올 때도 더 힘들다. 그래서 인생의 어떤 진리를 내가 좀 알게 됐다. 뭐 이런 얘기를 언급을 하셨어요. 

저도 어쩌면 그런 생각도 많이 하거든요. 나 앞으로 이제 이렇게 경력이 이렇게 커리어가 끝나면 뭘 할까. 많은 직장인들이 그런 고민을 똑같이 하더라고요. 앉으면 50 넘으면 다 그 얘기예요. 그래서 그런 팁을 좀 주신다면 뭐가 있을까요. 

윤 : 네, 저희가 인생과 등산의 유사성은 많이 얘기하지 않습니까. 

제가 2018년에 킬리만자로 증상을 등반을 했는데 5895m입니다. 거의 6천 미터죠?

그 산소호흡기 없이 등반하는 세계에서 가장 높은 곳입니다. 말씀하셨듯이 노래 킬리만자로의 표범?

이 : 표범 없어요?

윤 : 없어요. 산소가 없기 때문에

이 : 표범이 살 수가 없구나

윤 : 살 수가 없어요. 뭐 식물도 없고 개미도 없고. 뭐 쉽게 얘기해서 쥐도 없어요.

올라갈 때는 밑에서부터 4일 동안 서서히 올라갑니다. 적응을 해야 하니까… 4일 동안 조금씩 조금씩 올라가요. 내려올 때는 하루도 안 걸렸어요. 

그게 이제 배운 인생의 진리 같은 부분인데 올라가면 언젠가 내려오는데 그건 끝이 아니잖아요. 또 다른 산을 올라갈 수 있는 것은 제 판단과 제 준비에 달려 있는 것입니다. 

제가 이제 퇴임하는 것도 순간이죠. 그러면 대부분들이 좀 당황하고 좀 혼란스러워 하는 것 같습니다. 요새 100세 인생이라고 보면 또 다른 30년을 준비하는데 어쨌든 자기를 정리를 하고 향후 30년을 다시 끌고 가야 되는 그런 산행에 조금 더 준비를 하는 게 좋지 않을까 싶습니다. 

이 : 마무리 질문인데, 책의 제목처럼 ‘위기인가 삼성하라’ 내용 안에는 분명히 이제 고문께서 전하고 싶은 메시지가 있을 것 같고, 그 메시지가 어떻게 보면 지금 취업을 준비하는 사람이거나 아니면 지금 현재 직장을 다니면서 내가 계속 이 경력을 가져가야 되나 다른 쪽으로 해 봐야 되나, 이런 고민들을 하고 있는 분들에게 조금 도움이 될 수 있는 그런 메시지. 그런 게 있다면 어떤 게 있을까요. 

윤 : 처음. 입사하고 그 교육을 받고 저는 사표를 쓰려고 했어요. 

저는 섬유 수출과 이런 쪽에 경험이 있어서 그와 관련된 회사를 가려고 신청을 했고 잘 될 줄 알았어요? 근데 마지막 날 발표난 거를 보니까 정보통신사업부로 가라는 거예요. 

같이 훈련을 할 때 지도 선배한테 물어봤어요. 이거 퇴사하라는 건가요? 

그랬더니 자기도 이해가 안 가는데, 발령 낸 부서랑 얘기를 해보라는 거예요. 

그야 뭐 못할 거 없으니까 마치고 가서 만나서 이야기를 했더니 여러 가지 뜻이 있었어요. 

삼성은 당시에 새로운 전자 기술을 엄청나게 투자를 하면서 미래를 위한 초일류 브랜드가 되기 위해서 노력할 때였고 당신처럼 경험이 있고 그 의지가 강한 사람은 신규 사업, 특히 전자영업에 투입하는 게 필요할 것 같다고 했어요. 

생각해 보니까 뭐 틀린 얘기는 아닌 것 같아요. 그러면 한 딱 2년만 다녀보고 관두자, 그러던 게 32년이 지났는데 후회는 없습니다. 

요즘 취업이 쉽지 않죠. 그래서 꼭 대기업을 가야 하는 것도 아니고 여러 가지 기회는 있는 것 같습니다. 요즘 제가 스타트업 하는 조그마한 회사들을 재능기부 차원에서 컨설팅을 좀 해 주고 있는데, 아주 좋은 반짝반짝한 아이디어를 들고 준비하는 사람들이 꽤 많이 있습니다. 

그런 분들이 조금의 경험과 이런 것들이 보완이 되면 크게 성장할 수도 있을 것 같은데. 여러 가지 기회가 있으니 좌절하지 말고요. 

입사를 하더라도 오래 다니지 못하는 경우가 꽤 많다고 합니다. 힘들고 지치고 이러지만 결국은 실패를 하더라도 자기 자산이 되는 거거든요. 

입사를 해서 지금 이직을 고민하는 분은 언젠가는 판단을 해야 되겠지만 최소한 1년 2년 정도 자기가 하는 분야에서 충분한 경험을 쌓고 그 다음에 그 경험을 쌓는 동안에 저는 이게 저하고 크게 맞지는 않지만, 다른 데로 좀 보내달라고 자기 상사, 그다음에 인사쪽하고 미리 얘기를 하고 하는 게 어떨까 싶습니다.
 
전반적으로 제가 드리고 싶은 말씀은 지금은 이제 저도 퇴임을 했고 새로운 인생 2막을 준비를 해야 되는데, 어려움과 도전을 회피하지 않고 정면으로 돌파를 해야 하겠다는 것입니다.

그 다음에 그 과정에서 결국은 제가 지니고 있는 장점과 경험 이런 것들을 잘 조합을 해서 낮은 자세로 어떻게 하면 재능 기부든, 아니면 어떻게 하면 제가 도와줄 수 있는지 도움을 줄 수 있는지 찾아보려고 합니다. 

이 : 말씀 감사합니다. 말씀 나누다 보니까 제가 느끼는 거는 ‘아 정말 남다르다’ ‘삼성전자 임원은 남다르다’, 열정과 에너지 이게 막 느껴져요. 

그리고 지금도 여전히 32년의 에너지를 다 못 쓰신 것 같은 느낌도 들기도 하고요. 삼성맨이라고 하는 얘기를 왜 하는지 알 것 같아요. 

삼성전자 오래 다니셔서 그런지 약간 회사에 대한 애정이나 제품에 대한 어떤 자부심, 이런 것들이 진짜 저한테 막 느껴져요. 

재밌었습니다. 감사합니다.

오늘 자비스는 여기까지입니다. 다음 시간에도 좋은 콘텐츠로 인사드리겠습니다. 윤휘종 기자