면접의 목적은 최고의 인재를 뽑는 것이다.

여기서 최고의 인재란 가장 좋은 스펙이라는 의미가 아니라 채용하는 직무와 조직에 가장 적합한 인재(right people)를 의미한다. 이런 인재를 선발하기 위해 기업이나 조직은 많은 자원과 노력을 투입한다.

그런데 요즘처럼 수백 대 일의 경쟁률을 보이는 채용상황에서도 가장 적합한 인재를 뽑아내는 일은 생각만큼 쉬운 일이 아니다.

많은 기업들이 심혈을 기울여 선발을 했음에도 입사 후 실상을 보면 “그 많은 좋은 지원자 중 어떻게 저런 사람이 들어왔느냐”고 개탄하는 사례들이 꽤 발생한다.

기업 인사담당자들의 이야기를 들어보면 약 10~15 % 정도는 이런 선발 오류가 일어난다. 실수로 떨어뜨린 아까운 인재까지 합한다면 이 비율은 더 커질 것이다.

왜 이런 일이 발생하는가?

◆ 구조화 면접 구축과 면접관 교육이 필수

선발의 중요성과 어려움 때문에 면접의 중요성이 점점 더 강조되고 있다. 어떻게 하면 면접에서 좀 더 정확하고 타당성있게 오류없이 선발할 수 있을까 하는 문제가 지속적으로 제기되고 있다.

이에 대한 해결책이 구조화 면접이다.

구조화 면접은 평가도구(어떤 방법과 도구로 평가할 것인가), 평가요소와 기준(어떤 역량을 어떤 기준으로 평가할 것인가) 그리고 평가 프로세스(어떤 운영절차와 체계로 평가할 것인가)를 표준화화고 구조화하여 선발의 타당도와 신뢰도를 높이는 면접방식이다.

평가기준, 평가방법, 평가프로세스 3요소를 표준화하여 객관성을 높임으로써 과학적인 선발을 할 수 있다는 것이다.

그러면 구조적 면접에서 위 세 요소만 완벽히 통제하면 오류로부터 자유로워질까?

여기에 작용하는 변수가 평가자 문제다. 면접관의 평가 행위도 통제되어야 하는 것이다.

구조적 면접은 평가기준이 명료하게 통일되면 평가자들이 같은 결론을 내릴 것이라는 전제를 깔고 있다. 평가자들이 다른 결론을 내리는 것은 명확한 평가기준이 세워지지 않았고 또 그 기준에 따라 선발하지 않기 때문이라는 것이다.

즉 같은 면접장소에 앉아 있지만 A 면접관은 혁신성을 최우선 기준으로 평가하고 B면접관은 우직한 성실성을 기준으로 평가하고 있다든지 혹은 ‘창의성‘을 평가하면서도 각기 다른 기준으로 평가하고 있기 때문에 문제가 생긴다는 것이다.

◆ 면접관의 전문성, 다중성 강화

그런데 평가기준이나 지표가 정해지면 평가자들의 보는 눈과 판단, 즉 평가는 완전히 일치할 수 있을까? 관찰 오류와 판단의 오류는 사라지는가?

첫인상 효과, 자신과 유사한 성향의 사람을 선호하는 경향, 처음에 잘 할 경우 좋은 점수를 주는 후광효과, 특정집단에 대한 집단일반화를 하는 스테레오타입 경향 등의 문제를 완벽히 차단하기는 어려울 것이다.

이런 문제와 한계를 극복하기 위해서는 결국 면접관의 전문성이 중요하다.

면접관이 최소한 관찰하고, 판단할 수 있는 적정한 면접시간이나 방법도 주어져야 한다.

동시에 지속적인 면접관 교육과 협의, 실습, 모니터링이 필요하다.

면접관 구성 시 다중성(Multi)을 강화하는 것도 좋은 방안이다. 즉 복수의 평가자, 특히 조직 내부와 외부전문가 복수 평가자로 면접관을 구성할 때 보다 효과적이다.

면접관들의 결정이 일치하지 않을 경우에는 토론을 거쳐 합의할 수 있도록 해야 한다. 토론 후 통계적인 방법으로 최종결정하는 방법도 있다.

단 이때 토론이 합리적이고 정상적으로 이루어질 수 있다는 전제가 있어야 한다. 면접관 중 가장 영향력 있는 사람이 제일 먼저 자신의 의견을 강하게 주장해버린다면 다른 면접관들의 자유로운 합의가 의미가 없어지기 때문이다.

◆ 면접은 과학이다

결국 면접의 대원칙은 구조적 면접의 설계와 면접행위의 엄격한 운영이다.

면접은 사람이 사람을 뽑는 행위이기에 평가자의 감성, 직관, 호불호 등이 작용할 수 있다는 점에서 면접에는 예술(art)적인 요소가 있다.

하지만 정확성을 높이고 선발오류를 줄이기 위해서는 과학적 평가를 통해야 한다. 뽑아야 하는 사람을 뽑지 않거나 뽑지 말아야 하는 사람을 뽑는 오류를 가장 최소화 할 수 있는 방법을 설계하고 운영해야 한다.