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신동빈 롯데그룹 회장이 ‘뉴롯데’라는 목표를 향해 새 판을 짜고 있다.

그룹의 중추라고 할 수 있는 유통부문을 중심으로 내실 다지기에 들어가는 과정에서 그룹의 2인자로 불렸던 황각규 부회장도 자리에서 물러나는 등 변화가 상당하다.

하지만 인적쇄신이라는 첫 발만 떼었을 뿐 유통부문의 온라인 혁신과 화학부문의 새 먹거리 창출 등 가야할 길은 멀고도 험하다.

신 회장은 ‘창사 이래 최대 위기’라는 롯데그룹의 체질을 완전히 바꿔낼 수 있을까? 신 회장의 ‘뉴롯데’는 어디를 향해 나아갈 것인가?

◆ 신동빈의 ‘뉴롯데’, 신격호가 못 이룬 ‘선진시장 공략’을 향해 있다

롯데그룹의 눈은 ‘글로벌기업’을 향해 있다. 모든 재벌기업이 그럴테지만 롯데그룹의 꿈은 ‘미국’이라는 선진시장을 바라보고 있다는 점을 주목할 필요가 있다.

신동빈 회장은 롯데그룹 브로슈어를 통해 “이제 롯데는 100년 기업으로 도약하기 위한 또 다른 성장의 역사를 준비하고 있다”며 글로벌 비즈니스 전략으로 ‘미주와 신흥 성장국을 중심으로 사업을 더욱 확대하고 있다’고 제시한다.

해외사업의 체질을 강화하고 현지화 전략을 통해 사업의 안정을 추구하며 성장을 가속화해 나갈 계획도 세워놓고 있다.

신 회장의 이러한 목표는 선대 회장인 신격호 회장이 못 이룬 선진시장 안착의 꿈을 이루려는 것으로 해석할 수 있다.

신격호 회장은 1990년대에 이미 미국진출의 꿈을 품었다.

신격호 회장시대의 롯데그룹 역사를 함께 한 일본 건축가 오쿠노 쇼 오쿠노쇼건축연구소 회장이 발간한 ‘신격호의 도전과 꿈-롯데월드와 타워’에 이런 일화가 적혀있다,

신격호 회장은 1989년 롯데월드를 국내에 개장한 뒤 테마파크를 중심으로 한 복합개발사업을 세계로 확대하려는 전략을 세웠다. 서울에 이어 뉴욕과 도쿄에 롯데월드를 건설하고 이 세 도시의 롯데월드를 글로벌사업 전개의 거점으로 삼겠다는 구상이었다.

신격호 회장이 가장 먼저 부지 매입에 나선 곳은 바로 뉴욕이었다.

신격호 회장의 지시를 받은 롯데그룹 직원이 후보지로 물색한 곳이 바로 맨해튼의 중심지였고 이에 신 회장은 즉시 현지로 날아가 헬리곱터를 타고 상공에서 부지를 시찰한 뒤 여건이 빼어나다고 생각해 곧바로 토지 매입에 착수했다.

하지만 이 토지의 소유주는 공교롭게도 ‘협상의 달인’이라고 불리는 도널드 트럼프 현 미국 대통령이었다.

신격호 회장은 트럼프를 직접 만나 토지 매입을 제안했지만 협상은 불발됐다. 이후에도 몇 차례 접촉했지만 협상은 진전되지 못했고 결국 미국 한복판에 ‘롯데월드’를 짓겠다는 구상도 좌초했다.

신격호 회장은 이후 뉴욕주 인근 뉴저지주의 부지를 개발지로 검토하기도 했지만 다양한 규제들에 부딪혀 결국 사업 보류할 수밖에 없었다. 도쿄 역시 디즈니랜드 상대할 마땅한 전략 없어 개발시기를 늦출 수밖에 없었다.

롯데그룹이 이렇게 선진시장 진출을 눈앞에서 실패한 뒤 꺼내든 카드가 바로 중국과 인도네시아, 베트남을 비롯한 아시아 각국과 러시아 및 동유럽 국가를 공략하는 것이었다.

◆ 왜 선진시장인가? 롯데그룹 두 가지 숙제 ‘사업 확장’과 ‘브랜드 이미지’

그렇다면 신동빈 회장은 왜 이 시점에 다시 선진시장을 주목하려는 것일까?

신동빈 회장은 3월 니혼게이자이신문과 인터뷰에서 “불안정한 글로벌 경제, 우리는 선진국 중심 사업체제로 계속 전환할 것”이라고 말했다.

닛케이는 한국시장 중심의 롯데그룹으로서는 미래가 없기 때문이라고 신 회장의 발언을 분석했다. 한국이 모든 선진국 가운데 가장 빠른 고령화사회이기 때문이라는 것이다.

그런데 왜 하필이면 선진국일까? 여태껏 롯데그룹이 중국과 동남아시아, 그리고 러시아 동유럽 등에서도 사업을 했는데 이걸로 부족하다고 느낀 이유는 무엇일까?

사실 롯데그룹의 해외진출 전략을 보면 롯데그룹이 이득만 봤던 것은 결코 아니다. 대표적인 것이 바로 중국이다.

롯데그룹이 처음 중국시장에 관심을 보였던 것은 1994년이다. 당시 10억 명 이상의 인구가 사는 중국이 세계 최대의 소비대국이 될 것이라는 전망들이 많았다.

이에 신격호 회장은 백화점과 호텔, 케미칼 등 모두 24개 계열사를 통해 10조 원이 넘는 투자를 진행하며 중국에 화려하게 진출했다.

하지만 결과적으로 롯데그룹은 중국에서 실패했다.

중국 정부가 2016~2017년 사드 보복을 통해 집중공격한 롯데마트는 결국 엄청난 손실을 안고 눈물의 철수를 하기까지 했다. 이 과정에서 롯데는 중국인들에게 뭇매만 맞고 브랜드 이미지와 신뢰도에 큰 타격 받기만 했다.

신동빈 회장이 집중하고 있는 ‘신남방정책’, 즉 동남아시아시장 공략 전략에도 한계가 존재한다. 글로벌에서 인정받는 브랜드 이미지를 구축해 회사를 성장시키겠다는 전략에 이러한 ‘신남방정책’이 얼마나 효과를 내고 있는지 의문이라는 시선도 많다.

동남아시아에서 잘 되는 기업 자체만으로도 훌륭하다는 점에는 이견이 없지만 이런 기업이 세계적으로 인정받는 브랜드로 성장하기는 힘들다는 것이 바로 이런 지적의 핵심이다.

동남아시아에서 아무리 잘 나가는 차량공유업체라 하더라도 미국의 우버와 같이 글로벌업체로 뻗어나가는 것은 사실상 불가능에 가까운 것도 사실이라는 것이다.

결국 미국이나 일본, 유럽 등 선진시장에서 자리를 잡아야만 확실한 브랜드 이미지를 구축해 이를 세계 다양한 시장으로 뻗게 만들 수 있다는 점을 롯데그룹도 정확히 인지하고 있다고 봐야 한다.

◆ 롯데그룹, 해외 선진시장 진출현황은 어떤가?

롯데그룹은 꾸준히 미국과 영국 등 선진시장에 공을 들여왔다.

롯데그룹은 9월에 시애틀에 미국의 세 번째 체인호텔인 롯데호텔시애틀을 개장한다.

롯데호텔은 과거부터 미국의 호텔산업을 매력적이라 판단하고 차근차근 진출 전략을 추진해왔다. 2014년 괌에 이어 2015년에는 뉴욕팰리스호텔을 사들여 미국 맨해튼 중심부에서 호텔사업을 진행하고 있다.

뉴욕팰리스호텔은 해마다 UN총회가 개최되는 곳으로 ‘제2의 백악관’으로 불릴 정도로 미국에서 주목을 받는 장소다. 트럼프 대통령이 2019년 5월 신동빈 회장과 만나 “전통이 있는 훌륭한 건물이니 잘 보존해달라”고 당부하기도 했다.

롯데그룹은 수년 안에 영국과 도쿄에도 롯데호텔을 새로 개장하겠다는 계획도 세워놓고 있다.

롯데그룹은 호텔뿐 아니라 케미칼분야에서도 미국에 진출하고 있다.

롯데케미칼은 2016년부터 3조6천억 원 이상의 투자를 들여 미국 루이지애나주에 셰일가스 원료 기반 에탄분해설비(ECC)를 구축했다. 트럼프 대통령이 이를 놓고 “대미투자라는 현명한 결정을 내린 롯데그룹에 박수를 보낸다”며 신동빈 회장을 추켜 세우기도 했다.

이 밖에도 롯데그룹의 물류회사인 롯데글로벌로지스는 댈러스와 LA, 뉴욕, 시카고를 거점으로 미국에 진출해 토털물류서비스 제공하고 있다.

롯데글로벌로지스는 미국시장 확대를 위해 자산형 물류사로 도약을 준비하고 있으며 2021년에는 인수합병을 통해 사업을 확대하려는 계획도 세워놓고 있다.

◆ 선진시장 안착으로 가는 길, ‘해빙 변화 결빙’으로 이어지는 롯데그룹의 변화 시작됐다

롯데그룹이 선진시장에 안착하기 위해서는 국내사업의 안정화가 핵심이 될 수밖에 없다.

국내사업이 든든한 현금창출원으로서 역할을 잘 해줘야만 이를 바탕으로 해외로 뻗어나갈 수 있는데 이가 여의치 않다는 것이다.

이를 타파하기 위해 신동빈 회장은 상반기 밸류크리에이션미팅(VCM)에서 ‘신경영’을 선언하며 ‘게임 체인저가 되자’고 선언했다.

신 회장은 당시 “목표는 반드시 달성하고야 말겠다는 위닝 스피릿(이기는 정신)이 있어야 앞으로 닥쳐올 위기를 극복할 수 있다”며 “적당히 문화는 배격해야 한다”고 강조하기까지 했다.

위닝 스피릿은 위기상황에서 롯데가 사업 방향을 설정하고 흔들림 없이 추진하는데 필요한 지침이자 사업의 우선순위를 설정하고 각 사업 간의 연계성을 확보해 위기상황에서 기업 인프라를 효율적으로 배치하고 운용할 수 있도록 이끄는 지도와 같은 것이다.

롯데 기업문화위원회 위원을 맡고 있는 김동원 고려대 경영학 교수는 롯데그룹 위닝 스피릿을 정착하기 위한 요소로 조직변화의 단계를 세 단계로 제시한다.

그는 기업문화의 변화 모델에 따른 조직변화를 놓고 ① 조직 내 위기감과 변화의 필요성을 조성하는 해빙 단계 ② 실질적 변화를 추동하는 변화 단계 ③ 변화한 문화를 조직 내 시스템으로 정착하는 결빙 단계 등을 거친다고 봤다.

이 조직변화 단계와 신동빈 회장의 최근 움직임을 함께 살펴볼 필요가 있다.

신동빈 회장은 8월에 롯데그룹에 이례적 인사를 실시했다. 이른바 신동빈의 오른팔이자 롯데그룹의 2인자로 불렸던 황각규 부회장의 퇴진을 포함해 일부 조직개편 인사를 실시했다.

아무도 예상하지 못했던 시기에 2인자를 물러나게 하고 조직을 개편한 것을 놓고 여러 언론에서 ‘새 판 짜기에 나섰다’라는 평가가 나왔다.

조직변화 단계에 비춰보자면 롯데그룹 기업문화를 변화하기 위해 조직내 위기감을 높이고 변화의 필요성을 조성하는 해빙 단계에 들어간 것이라고도 볼 수 있다.

◆ 신동빈의 뉴롯데에 가장 필요한 것은 무엇인가

해빙 단계에 들어간 롯데그룹에 가장 필요한 변화를 놓고 다름 아닌 ‘작고 가벼운 조직’으로 거듭나는 것이 가장 중요하다고 전문가들은 바라본다.

롯데그룹이 여태껏 변화의 움직임을 보이지 않았던 것은 결코 아니다. 하지만 시스템적 부분에서 ‘크고 느리다’는 단점을 획기적으로 보완할 만한 대책을 세우지 못했던 것 또한 사실이다.

이미 삼성과 현대차, SK그룹 등은 내부적으로 의사구조 혁신 작업 통해 빠르게 변화하는 미래 트렌드 잡기 위해 부단히 변모해가는 중이다.

물론 롯데그룹도 결재단계 축소, 창의적 토론문화 조성 등 움직임을 보이고 있긴 하다. 최근에는 ‘회의중 껌 씹는’ 캠페인까지 벌이기도 했다.

하지만 정작 중요한 본질인 의사결정 구조는 아직 혁신되지 못한 것으로 파악된다.
 
롯데그룹 의사결정 과정은 다소 더딘 편이다,

롯데리아와 엔젤리너스 등을 프랜차이즈를 거느리고 있는 롯데지알에스의 본사 사옥을 옮기는 작업을 놓고도 내부적으로는 대표이사 결재까지 낫지만 롯데지주측에서 확실한 결론을 내지 않아 미뤄지고 있다는 말이 돌기도 했다.

각 계열사별 시너지를 고려하는 작업에 신중해야 하는 것도 맞지만 지주의 역할과 계열사의 역할을 좀 더 명확히 구분해 서둘러 처리해야 할 것에 우선순위 매기는 방안을 고려해야 한다는 목소리가 나오는 이유다.

의사결정 구조를 얼마나 빠르고 가볍게 혁신하느냐가 롯데그룹을 위기에서 꺼내냐 마느냐의 분수령이 될 수 있다.

◆ 신동빈의 ‘뉴롯데’ 발걸음에 롯데미래전략연구소 핵심인사들의 역할 커진다

이 과정에서 주목해봐야 할 조직이 하나 있다. 바로 그룹의 새 컨트롤타워인 롯데지주 경영혁신실이다.

이 자리에 새로 부임한 70년대생 인사 김승욱 상무와 서승욱 상무의 역할이 주목받고 있다. 롯데그룹 경영혁신실 산하에는 1팀과 2팀 있는데 김승욱 상무와 서승욱 상무는 나란히 1팀과 2팀의 팀장을 맡았다.

이들은 모두 해외 유학파로 경영학 석사학위를 맡은 뒤 외부 금융권에서 일하다가 롯데 미래전략연구소에 영입된 인물들이다.

김승욱 상무는 이동우 롯데지주 대표이사 사장이 롯데월드를 이끌 때 임원으로서 경영을 보좌한 인연이 있다. 서승욱 상무는 인수합병 전문가로 롯데케미칼에서 최고기술책임자, 이노베이션센터장 맡은 이력이 있다.

또 미래전략연구소가 중장기적 시각에서 그룹의 방향성과 성장동력을 연구하는 롯데그룹의 싱크탱크 역할을 수행했다는 점에서 신 회장이 이들에게 거는 기대가 크다고 짐작된다.

◆ 롯데그룹 위기는 어느 정도인가

신동빈 회장이 선진시장을 주목하고 조직을 쇄신하는 등 변화에 열을 내는 이유를 한 마디로 정리하면 이렇다.

“유통부문은 갈팡질팡하고 화학부문은 미래 성장동력을 못 찾고 있다”

롯데그룹은 유통부문에서 온라인 경쟁력 강화에 전사적 역량을 쏟아 붓는 중이다.

롯데그룹은 4월 말에 롯데온이라는 온라인쇼핑 통합채널 플랫폼을 출범했다. 롯데온은 롯데그룹 산하 7개 유통사업부의 온라인 쇼핑몰을 한곳으로 모은 앱을 말한다.

이제 출범 약 4달여가 지나면서 일부 가시적 성과는 내고 있다. 롯데쇼핑은 “계열사 교차 이용하는 고객 비중이 큰 폭으로 증가, 연간 유로멤버십 가입자 수도 늘어나 우수고객 확보 성과도 가시화”라고 설명한다.

하지만 이커머스시장에서 전략의 핵심으로 여겨지는 ‘배송’ 분야에서는 아직 이렇다할 솔루션을 내지는 못한 것으로 파악된다.

온라인사업의 핵심은 누가 더 효율적으로 저렴하게 빨리 배송할 수 있는지가 관건이다. 쿠팡은 이미 자체물류센터 통해 새벽배송 당일배송 시스템 안착했고 마켓컬리 등도 배송사업으로 경쟁력 확보하며 시장 진입에 성공했다.

롯데그룹도 이러한 배송 경쟁력 확보의 중요성을 인지하고 롯데온을 출범하면서 이미 전국적으로 넓게 퍼져있는 자체 유통망(전국 1만5천 개)을 내세우며 배송사업에 강한 자신감 보였다.

그러나 채널별로 분산된 배송시스템을 통합하는 문제는 아직 풀지 못한 것으로 보인다. 롯데닷컴과 백화점, 마트, 슈퍼, 롭스, 하이마트, 홈쇼핑 등 7개 사업부문의 상품을 한 번에 검색해서 구매할 수는 있지만 배송은 제각각이라는 것이다.

사업부문이 한 울타리 안에 있지만 각각의 상품 매입시스템과 보관방식이 달라 통합하는 것이 쉽지 않은 것 역시 사실이다.

하지만 가장 큰 문제는 롯데그룹 차원에서도 각 계열사의 이해관계가 상충된다는 것이다. 

롯데온의 실적이 롯데그풉에 어떻게 집계되는지 살펴보면 롯데온의 판매수수료를 제외한 롯데온 수익의 대부분이 개별사업부문 실적으로 집계된다.

롯데온이라는 통합 플랫폼이 생겼는데도 불구하고 새 조직의 성과를 제대로 측정할 수 없는 시스템의 문제를 해결하지 못한다면 배송통합 작업에도 상당기간 진통이 있을 수밖에 없다는 말들이 업계 안팎에서 나온다.

롯데그룹 화학부문의 중추인 롯데케미칼이 미래 성장동력을 마련하지 못하고 있다는 점도 문제다.

국내 최대 경쟁기업으로 꼽히는 LG화학은 이미 2차전지로 꾸준히 기업가치가 늘어나고 있지만 롯데케미칼 주가는 3년째 내리막길을 걷고 있다. 이 기간에 LG화학과 시가총액 차이는 10배 차이로 벌어졌다.

롯데케미칼의 가장 큰 문제는 모든 사업이 기초화학사업에 집중돼 있다는 것이다.

석유화학사업이 호황기면 아무런 문제가 없지만 정체기 또는 하락기에는 기업의 성장동력이 떨어질 수밖에 없다.

실제로 롯데케미칼의 전체 매출은 2017~2019년 3년 연속으로 정체 중이며 영업이익은 꾸준히 하락하고 있다.

롯데케미칼을 제외한 다른 석유화학기업(정유기업 포함)들은 모두 신사업을 하고 있다. LG화학과 삼성SDI, SK이노베이션은 전기차 배터리를 성장동력으로 삼고 있으며 SK케미칼은 자동차 소재, SK에너지와 GS칼텍스, 현대오일뱅크는 전기차 충전을, 한화솔루션은 전기차용 소재 개발를 성장동력으로 육성하고 있다.

하지만 롯데케미칼은 여전히 신사업에서 오리무중이다.

롯데케미칼은 2030년 매출 50조를 내 세계 7위의 화학회사로 성장하겠다는 비전 2030 계획을 세워놓고 있다. 하지만 전통적 화학사업으로 이런 비전을 달성할 수 있을지를 놓고는 의구심이 떨쳐지지 않고 있다.

글로벌 화학기업들이 모두 미국으로 결집하고 있지만 롯데케미칼에서는 이렇다 할 움직임 보이지 않고 있다는 점도 문제다.

롯데케미칼이 향후에도 사업을 지속할 수 있는 새 길을 찾을 수 있을지 주목해봐야 한다. [채널Who 남희헌 기자]